此时感来运气歹，如同太公做买卖，贩猪牛快贩羊迟，猪羊齐贩断了宰。

泽尔达用计连连，步步紧逼，里德的生意走下坡路，在部队上，军长基尔布臭骂他一顿后，他被停职反省。

可里德相信：只有一件事的失败，没有一个人的失败。他绝不认输。他开始收缩集团业务范围，锁定

“宣室”酒店业务，集中精力准备发展连锁店。里德在集团公司董事会上说：“首先，要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者，就是对既有产品的优化。现在，居延有20万个住宿场所，

“宣室”酒店成立的当年便有了10多万家。这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。

顾客的真实需求在哪里？来看看居延和万相台的民营企业、国有企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少，120元/天，太低啦！

我们做了调研：顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。”里德端起会议桌上的青花瓷盖瓦茶杯呷了一口，继续道：“满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忽略掉，不创造价值的东西就要砍掉。同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果我们能拿出一些顾客想要的东西，那对消费者来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度……对于具体的商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。‘宣室’5年间在居延和万相台开了404家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式。‘宣室’酒店和业主一起租用了几百多栋楼，才得以实现轻资产快速发展的模式。鹿门一家集团下面有一家经济型酒店，几年前进入万相台和居延后复制鹿门模式------圈地，造出来的标准一模一样，然而在5年间才做了20家。未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。至于说我们要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体操作的事情，但是在理念上、思维上，董事会一定要是开放的。”这时，一位董事发问：“有了产品和模式，如何更进一步地制定战略？”里德回答：“我想应该以产业发展目标来定位系统、制定战略。‘宣室’不是一个酒店，而是一个产品，是一个规模化的产品。既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么？是采用中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务！这种以产业为目标的做法就要搭建系统，要建立会员制，会员可以打折，这是一种集约方式。然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，我们要大力发展今天的网络、手机预订业务。”对于会员打折这件事，下面是有抵触的，但是，里德顶着压力也要上，为什么？

因为里德知道，要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。

这个概念慢慢发酵，一年后，核心客户占到订房的55%，也就是说

“宣室”酒店55%的生意是来自固定的人群、

“归槽”老客户。里德认为，企业的发展需要资金支持，要以资本运作力度来定位规模。

“宣室”酒店业绩一路凯歌，朱雀桥集团有限责任公司改制为朱雀桥股份有限公司，并在鹿门证交所敲钟上市。

集团现有6万多名员工，业务覆盖居延和万相台231个城市，里德重新定位集团公司的属性为万相台和居延最大的落地服务商，提供休闲旅游、养老旅游、物业管理等。

现在，

“宣室”酒店管理公司的发展方向，便是以城镇化方向定位下沉。里德认为：万相台要真正强大，一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。

“宣室”酒店有58%的店是特许加盟------彼此观点不一样，标准执行得也不一样。

里德单单建立自己内部系统就做了两年，之后才开始做特许经营。最大的一个特许业主自己已经开了18家，一年的流水上亿元。

随着特许的份额越来越多，最后属于朱雀桥股份有限公司的就是品牌，就是自己的客流、团队和标准。