祁景焘笑笑，慢悠悠地开口吐出四个字：“服务外包。”

刘铮瞪着祁景焘：“说清楚。”

“主任，我们集团公司有些技术含量不高的非常主业业务，根本就不是公司的正式编制员工在做。比如行政科，她们才几个人的编制？集团公司那么多会议室、公共场地都是她们几个负责管理。她们还要管理集团领导的办公区和行政科正常的业务工作，根本就忙不过来也处理不了。她们是怎么做的？她们将许多普通的重复性工作剥离出来，承包出去，由厂外专业公司承包执行。行政科人员负责调配协调和监督管理，执行的效果非常好。绿化科的情况和行政科差不多，这个就不多说了。”

祁景焘停顿一会儿，继续说道：“我们的计算机设备维护、维修工作也可以作为一个项目，从我们信息中心的具体工作中剥离出来，外包出去。从那些设备供货商，或者其他有维护、维修能力的计算机类设备经销商当中招标，选择一家到两三家为我们搞设备维护、维修业务。

我们信息中心和硬件组成员负责监督管理，控制维护、维修进度和质量考核。以最小的代价，最低的成本，收到最好的服务效果。

我们制定维护、维修实施方案，采取公开招标的方式面向社会上专业的设备供应商或维修服务商招标，一年一招标。外包公司不能胜任，我们可以及时更换外包公司。在日常维护、维修过程中，我们发现具体的技术人员不能胜任，可以要求他们更换技术人员。

零配件耗材从零星采购，变成外包公司在维修过程中根据实际需要及时、统一供应。我们现役设备短期内是相对固定的，所需的零配件和耗材种类也就相应固定下来了。可以由我们和物资公司、财务、审计等相关部门联合议价，采取议价不议量的方式招标，每一年的零配件和耗材材料结算价格招一次标。正常情况下，电子产品的价格只会越来越便宜，零配件和耗材相对稳点，一年时间变化不会太大。吃亏便宜，就看前来参加投标公司的竞争程度，还有他们各自进货渠道保障能力和管理能力了。”

“小祁，这样管理，零配件和耗材的总量就成为最大的变数了。外包公司在维修过程中使用消耗的越多，他们的销量和利润就越大。具体的设备维修时，该修还是不该修，如何修？这些都决定着零配件的消耗量。怎么来控制管理？”张洪开口问道.

祁景焘笑笑，“张工，你说的这个变数，正是我们信息中心管理和控制的重点，不可能由服务外包公司来决定。至于每年或者每月要产生多少零配件和耗材用量？这个又回归到我们的计划初审工作上来了。”

“这部分工作才是你们硬件组监察管理的重点环节？”刘铮释然地笑了。

话题既然已经展开，祁景焘也毫无顾忌地打开天窗说亮话了：“呵呵呵，主任，这和以前零配件耗材申报没多大区别，都是有需要才采购。只不过从以前的预先计划性采购备用、待用，改变成根据实际需要随用随补，事后结算而已。对于常用的易损零和易耗品，我们可以要求外包公司准备一个安全库存备用。配件耗材的库存压力和因此造成的损失，就不是由我们集团公司承担了。

以后的业务流程会是这样：计算机设备出故障→部门报修→信息中心备案→派出服务外包技术人员→现场检修→部门确认检修结果→部门签收→信息中心验收维修质量→信息中心确认签收→定期结算→部门维修情况通报部门领导备案。

这里，信息中心备案，一般情况根据部门保修记录就能分析出设备状况，特殊情况就去现场检查确认。”